一家信奉“涌现”的公司。
从2016年开始，我们每隔一段时间就会对马晓轶先生进行一次访谈，到现在已经持续了接近10年。很多时候这种采访能够揭示一部分未来的可能性。同时，当我们翻看过往的访谈文本时，也能检验某些决策的成果和行业变化的规律，还会发现，腾讯曾经做过的许多先验性预测，已经发生，或正在发生，这真是一个有趣的现象。
今年，我们是在科隆游戏展期间对马晓轶先生进行访问的。相对于腾讯游戏这两年的成绩，他们仍然很低调。
尽管，今年科隆游戏展“开幕之夜”上，8个本土游戏播片，6个与腾讯有关；会场6、7、8、9四个主展厅，18个有独立展台的中国厂商游戏，12个是腾讯系。
而在全球范围，中国游戏以及整个中国市场都受到了前所未有的关注。我们正处于一种更舒展的生长态势，取得了更多成绩，也更深入地融入到全球化的过程当中。某种程度上，这或许意味着所有人都来到了一个行业的新起点：游戏行业正处于一种剧烈的变化之中，我们和那些比我们早起步几十年、现在仍然伟大的游戏公司之间的差距在变小，但在未来的发展方向面前，所有人似乎都还尚未看见清晰的轨迹。
我们就是在这种形势下开始今年的访问的。访谈中，马晓轶先生提到了许多不确定性。我想，这一定程度上是因为腾讯游戏，或者说中国游戏行业，已经在开始面对一些没有人面对过的新形势和新问题。我们不像以前那样可以轻易地找到成功经验。但是另一方面，腾讯游戏也比此前更笃定了，这或许既来自于他们在过去取得的成绩，也来源于他们对正确方向的预判。
正确的方向是什么？和此前的许多次访谈相比，这次的答案更不那么具体，看起来他们不执著于具体的“方法”，而更像是找到、验证并坚持一些“原则”。这当然是一个非常好的态度——在充满不确定性的未来面前坚持自己相信的东西，并等待时间来验证。
以下是马晓轶先生的讲述，谈话和访谈内容有调整和删节。
游戏行业有很多的不确定性，你可以不断地努力、不断地叠加你的资源，但你的成功概率可能最高只有30%。很多东西是无法预测的，比如用户的口味、玩法难易或者其他。
这个行业的竞争很激烈，激烈到大家难以想象的程度。比如，去年Steam上线的PC游戏大约有1.9万款，移动端的游戏大约6万款，其中成功的游戏能有多少款？以过去1年为例，能够跨越“长青游戏收入线”的游戏一共可能只有6款：《绝区零》《鸣潮》《恋与深空》《绝地潜兵2》《黑神话：悟空》《三角洲行动》。
你会发现一个明显的特征，这些游戏的制作团队在所属的领域都做得足够久——能够一步做到成功太难了，想要走到很高的那个高度，你往往需要多重的迭代，需要好几轮的打磨。
有时候我们会有一种固定的思维方式，看到某款产品成功以后，就试图通过某种方法找出它成功的原因。
但其实我们觉得核心在于提高概率，然后所有的成功都是自然的结果。有时候，我们会在行业里看到一些机会，伴随着艰难的问题，很多问题并不是立刻就能够解决的，我们需要很多款产品、很多代产品，把这些问题一个个解掉。
可能大家喜欢找一个成功的“充分条件”，说只要做了这个事情就成了，但我们其实是先要达到10个甚至更多的“必要条件”，才能拿到“抽奖资格”——然后再去抽奖。
就像前两年，行业里大家特别喜欢聊工业化、聊管线，但是现在我们也不太聊这些了，因为很多公司已经跨越了这个门槛。我觉得今天来看，工业化也是一个必要条件，你很难说我完成了工业化就能成功，但如果没有工业化的能力，品质明显追不上现在的行业标杆了。
而有了抽奖资格，就像我说的，你也许最高的概率只有30%。所以我会支持大家迭代，因为你可能得抽10次奖才能中1次。我对任何团队都会说：一次就成功其实不太现实，你要知道自己是可以持续尝试的。
我也会觉得，长青游戏是一个结果论。比如你们会问，我们很早就发现《三角洲行动》有“长青”的潜力吗？其实没有。我们的每一个游戏都是在朝这个方向努力，但这里面有很大的不确定性。
我有跟Leo（天美J3工作室负责人）聊，我们觉得，《三角洲行动》有两个非常重要的决策。第一个决策是“PC First”。实际上我们最早是做PC起家的，但随着移动互联网发展，在2019年之前，中国市场几乎是一个移动游戏的市场，我们做的游戏都更注重移动端。而在2022年，情况有了变化：年轻一代起来了，再加上PC端的制作技术成熟了，刚巧，各方面都准备好了。
所以我们做了一个决定，《三角洲行动》先做PC端，PC做好、做到满意之后，再移植到手机上。这个决定让它的制作水准提升了很多个量级。我们觉得这是一个非常重要的决定，而且说实话，运气也比较好，PC端的玩家真的有足够大的体量去承接这件事。
第二个决定，今天听起来也很简单，就是认为“搜打撤”有潜力成为一个大众的类型，而不只是一个小众、硬核的玩法。
我现在讲起这些，一切都挺容易、挺明显的，但在当时那个时期和场景下，做出这两个决策其实很难。
我觉得我们一直在转型。说实话，我觉得腾讯的优点是我们经常Review自己的做法。我们还是能比较客观地讨论我们哪些做对了、哪些做错了——做对了，我们能不能再放大一点？做错了，我们要不要试一下其他的方法？
我们内部也是这样，组织架构变革是一直在推进的，大家也许听说腾讯内部有一个XO的组织变革，我们那时候还给这个XO起了一个版本号。大部分组织变革是一次性的，但我们没有，我们有一个XO1.0、XO1.1、XO2.0，大家都知道这是永远迭代下去的一个事情，所以我们无论是游戏开发、管理、策略，都相信迭代的力量。
我对游戏行业周期的判断越来越长了，我以前觉得，两年、三年就差不多了。但我现在越来越觉得，这是一个更长的过程，游戏行业的一个周期可能就是四五年。
前段时间，我在一次内部的会议上分享业务的状况。当时，我讲了一个现象：“今年大家都说我们业绩好，产品也不错。但是这件事情很有趣，我们这两年表现得好的项目，立项或者投资都发生在2021年左右，比如《三角洲行动》《黑神话：悟空》。所以今天大家看到的一些结果，都是因为2021年左右我们按下了一个按钮，然后等待一切发生。”
但2021年之后，很长一段日子里，在座各位都说“腾讯是不是不行了”“腾讯是不是犯了很多错误”。当然我不是怪大家，我觉得这挺好的，也为我提供了一个很好的思路——但这就像是在玩一个格斗游戏，你的出拳已经按下了，也没法收回来，只能等待。等到2024年的时候，突然之间一切都变好了，其实我们什么都没变。
这对我自己都造成了很大的触动。我想，一个项目就是需要这么久，这也许就是游戏行业的规律。在以前，我们总是想每一两年就对未来做出判断，但那其实是中国游戏行业从零开始起步时的特殊时期，我们不能把这当成常态，我们必须改变这个想法。
不久前我们刚刚进行了一场Family Summit，主题是这样的：从今天来看，全球符合我们“长青游戏”标准的产品大概有70款，我们内部有14款，我们外部的投资公司有8款；但是现在，除了这些已有的产品之外，我希望我们能够有更多的“候选选手”，在一些小众品类进行突破。
所以就像前面说的那样，我们愿意支持迭代和尝试，用那些现有头部游戏的利润去培育这些“候选选手”——我们现在可能有10个，30个是我们的目标——努力精进那些玩法，让它们在某个品类做到最好，未来慢慢做大，这对我们来说会是一个更好的生态。
很多人可能对腾讯有一些误解，其实我们一直是非常有耐心的。大家可能还会觉得腾讯很看数据，当然我们还是有KPI，但我们内部更多会把KPI当做“仪表盘”，更像是开车的时候让你能知道现在是什么状态：速度是多少、水温是多少，诸如此类的各种信息，让你知道你在哪里。
今天，大家看到我们的射击很强，其实大家不知道，2008年《穿越火线》上线后，2009年我们布局了多款射击游戏。在当时，中国有哪些团队敢投入这么多射击游戏？（这些产品里）可能只有《逆战》成功了，但我们一直在投入，直到今天。
所以很多的时候，不是公司没有耐心，而是公司要找到足够有耐心的团队。如果立项的原因只是“现在看到一个项目不错，我们也冲一个吧”，这就没有意义。
但是，如果你说“我就是坚信射击游戏是有机会的，我有一个想法，射击游戏还可以这样做，但也许这一代不一定能成，但我坚信它有机会”，那我们愿意投入。
我们在内部讲，公司一点都不反对大家做买断制单机游戏。大家也有看到，最近我们有很多类似单机的探索性项目出现。我们觉得，如果你在打磨玩法和故事的同时，还要做多人对战、跨端，复杂度就会呈指数级上升，你怎么去打磨？所以我们愿意让团队花一代、两代的时间去迭代。在开发过程中我们也会说“没关系，我们接受大家把这个过程拆解”。我们非常接受团队花几代时间，把最后那款“长青”游戏迭代出来。
只要你最终的目标是成为“好游戏”，那我们接受一个更长期的计划。
如今，游戏已经从单纯的内容转变成很多人的生活方式了。理论上说，任何一款做得好的游戏都定义了一个游戏类型。当玩家愿意持续游玩，那么团队就得不断改进游戏、增加新内容，最终游戏自然会成长为一款长运营游戏。
我在前面说过，我们要有一个长期的目标，做出好的游戏。对于团队来说，这是一件非常有挑战性的事情。实际上到最后，我们会发现，所有在行业里能够取得成功的团队，大部分都有自己的坚信和坚持。这才是最关键的。
我们会去判断一个团队有没有信念。大家都说腾讯是大公司，其实我们是由几十个团队组成的一个生态。我们希望团队可以有很多千奇百怪的决定，这样腾讯才可能在不同游戏领域和类型上取得长期的成功。
我们也希望团队能更好地做决策。我们会提供很多工具，包括数据、内部的激励体系等等，去帮助大家做决策。
我们最关键的指标是三个：第一，Right Vision。一个团队要知道自己要做什么样的游戏，好的产品都是这样的。过程也许没这么容易，可能要做很久或者要做很多代才能做成，但没关系，你们能一直坚持这个想法就挺好。
就像《无畏契约》的研发团队，他们当初认为市面上的同类硬核射击产品有不足：节奏感不够强、不够现代、玩法太过单一、单局胜负之间没有关联……他们相信有办法做得更好，这就是一个很好的Vision。
第二，Right People。这并不是说团队里的每个人都必须能力特别强，而是每个人都要有自己的想法和思考，具备足够的感召力，能够让别人认同他们的理念。如果团队愿意给我们承诺，那我们当然也愿意给团队承诺。
又回到拳头的例子。我们最早发现拳头的时候，团队成员并没有丰富的游戏开发经验，但他们非常有自己的想法，也愿意深入思考，更有足够的感召力去吸引人来一起实现理念——这样的团队其实非常难得。
第三，Right Approach。除了有长线的眼光、正确的思路和契合的团队以外，还要有正确的方法和工具。
就像最近，大家看到腾讯体系突然之间有了一些游戏，比如《湮灭之潮》《穿越火线：虹》《古剑》，这些项目视觉效果都很漂亮，因为我们都用了“虚幻5”引擎，包括海外的《沙丘：觉醒》也是。我们后面还有很多项目都在用“虚幻5”。
其实这些团队中很多原本并不是使用“虚幻5”的——有的团队有自己的引擎，也有一些觉得“虚幻4”更顺手、“虚幻5”太难上手，诸如此类。但在两年前，也就是2022年到2023年期间，我们进行了一次非常深入的讨论，最终认定“虚幻5”代表未来的方向。所以虽然转型很痛苦，但我们还是建议团队转向“虚幻5”。
《沙丘：觉醒》也转了，他们因为切换“虚幻5”，上线时间至少延迟了1年，预算也多花了1年，但我们说“没关系”。哪怕最终这个项目可能会亏损，我们也认了，因为这是我们认为对的方向。类似这样的决定其实挺多的，这些都是一些更偏战术层面的决定，但我们认为同样重要——也就是坚持用对的方法去开发游戏。
我觉得开发者往往是孤独的。他们在开发游戏的过程中，会面对很多挑战——管理上的、技术上的、策划上的，还有创新层面的，每一个问题都非常棘手。如果你坐下来和他们聊，会发现他们碰到的很多问题，在市场上几乎找不到可参考的先例。他们也很难向一个不了解项目的人讲明白自己到底卡在哪里，很多时候只能自己关起门来思考。
这时候，怎么帮他们打开眼界，怎么让他们了解别人是怎样处理类似问题的，就变得特别重要。我觉得我们能够做的，就是让这些团队看到更广阔的可能性。
比如Supercell，他们做出了长青游戏，玩家的需求很多，这很正常，但他们是一个小团队，小团队承接不了那么多需求，但又担心扩大团队会丧失自己曾经的优势。于是我说，我们邀请你们的管理层来我们这里交流一下吧，如果管理层还不够，那就邀请你们整个团队来深圳科兴，来跟其他大团队交流是怎么做的，正好我们内部也跟你们学习一下。
这样的交流持续了蛮长一段时间，在不断互相借鉴经验的同时，他们基于自身的战略考量，逐渐决定扩大团队，慢慢地，很多问题自然就解决了。
腾讯是一家信奉“涌现”的公司。我们组织了很多这样的交流。一直到某一天，团队自己终于下定决心说“我们要这么做”，我们就说“挺好的，去试试吧”——然后，真的起作用了。
我觉得这就是最好的方式。
