加入公司一年半多了，“拳击”是我第一次真正需要跟核心的开发人员打交道的项目。在这之后的九年中，我和几十位不同个性，经历，喜好的程序员打过交道，但“拳击”是印象最为深刻的。
离上一次写这个系列回忆录已经快半年了，这期间总是有别的事儿冒出来，具体什么事儿，我也说不清，就像是总想抓住生活的尾巴，到底抓住了什么，我也不知道。但人总是贪于现状，或是耽于梦想，很少会往后去看，因为后面并没有什么明了的东西，过去没有现在那么复杂，也没有未来那么朦胧。
只有当过去变得相当遥远时，才能大概看清一点来时的路。
前文提到，位于纽卡斯尔的Venom团队，在被2K Sports收购后，开始继续发挥其特长，开始制作《Don King presents: Prizefighter》这款Xbox360平台的作品。但这后来被证明是一件自杀行为。
具体原因包括：原《洛奇》项目的设计师离职，新来的设计师并不太懂拳击游戏，结果做的360版本没有洛奇那么干脆利落，也没有拳击之夜那么华丽；整个团队规模过小，就要去制作一个次世代平台的完全原创游戏，使得光是工具开发就让技术人员焦头烂额，更何况拳击游戏在动画上的要求很高；许多资金用在了拍真人电影上了……不知道从那里请来的剧作家写了一个稀烂无比的剧本，找了唐金很多拳手来拍小电影，整个游戏剧情模式背后的叙事方法让人吐血（为了将这一块分解，重新写剧本，配音，植入到Wii版本里，我们后面没少遭罪）。
总之，最后的结果就是，血本无归的《Don King presents: Prizefighter》让2K将Venom工作室关闭，整个拳击项目的执行制作人，2K方面的总负责人，Matthew Seymour，必须背锅，他在次年离开了2K。
但在Venom关门，Matthew走人之前，2K China已经吞下了Wii和NDS双版本的开发责任。
2007年底，为了这个项目，公司好几位同事，包括我在内，都去办了英国签证，其中资深动画师徐杰因为名字和一个坏人名字一样……还被拒签了，等查清楚又整了好久。后来动画师袁志为和程序员张君，先行去了纽卡斯尔，他们名义上去学习那边的制作流程，好为接下来我们内部的项目进行支援，但实际情况则是Venom因为开发工期太紧，已经到了实质性缺人的程度。
12月9日，我和刘晶飞往伦敦，然后转机去了纽卡斯尔，这也是我第一次出国（当时办的护照前几天才换：在悉尼，换中国护照）。9号早上11点出发，到了纽卡斯尔车站附近的Jurys Inn住下时，已经是晚上10点半（包括时差和转机），第二天一早八点半，便乘坐市内火车去了Venom所在的区域。与张君和袁志为顺利会师。
我现在记不大清楚在Venom都干了些啥，记得最清楚反而是我在纽卡斯尔本地点了一个很难吃的猪肉，为此吐槽了英国菜好多年（但我现在回想起来很可能是不会放酱……）。
更重要的是，当时我对英国口音的理解水平很差，遇到口音重的开发人员，我简直不知道他在说什么。（即便是去年，我所在的工作室来了一个英国本地小伙儿，我也是适应了几天才能跟他谈笑风生）好在带了录像机，把他们说的都录了下来，当时我们觉得，其中最重要的是他们的动画工具（然而最后并没有什么卵用）。
当我们在纽卡斯尔时，我还重点跟360版唯一的设计师聊了聊，我想我的资历已经很浅了吧，没想到他比我还浅，当我拐弯抹角的问他准备如何改进360版稀烂的操作和游戏反馈的时候，他却跟我倒苦水，说忙着在做成就系统（我心里一沉）。到了晚上陪我们逛街的时候，他又悄悄问刘晶，能不能让他到中国工作……（我心里再沉）
我和刘晶回来后不久，袁志为和张君也回来了。不过负责拳击的主程序员并非张君，而是《上旋高手3》Wii的主程夏太一。
2007年底的时候，《上旋高手3》已经进入收尾阶段（但实际结束还要到2008年春天），有一部分人员已经可以解放出来做别的项目。主程夏太一就是最早加入到拳击项目进行早期调研的人。
对于这个项目，我们最早的估计和规模都跟后来有很大偏差，在一开始，小白的命令就是做一个纯移植项目，六个月很好，三个月非常完美（实际上，前前后后开发了十四五个月）。
随着《上旋高手3》项目结束，那边的程序员，以及其他新来的程序员，陆续加入到了拳击项目中，陈钦，张兴，刘意山，奚雷，宋瑞岭，丁岳霖，窦杨杨等等。美术人员，如丁全齐，孙仲甫，蔡素显，王宇，动画师袁志为等也都到位，设计师则是我和另外一位莫同学。包括后来加入进来的QA同学，渐渐的，整个项目组占据了大半个办公室。
加入公司一年半多了，拳击是我第一次真正需要跟核心的开发人员打交道的项目，这和《文明：变革》《Bioshock》中的协调工作和纯流程工作有着截然不同，天翻地覆的区别。其中对我来说，最大的挑战就是和程序员之间的交流，如何把自己的设计，通过文档表达清楚，如何在遇到摩擦和误解时，及时的化解，如何能够心平气和的讨论问题，就事论事，如何跟不同性格的人打交道，等等。
拳击项目，让我深深意识到自己在沟通方面的短处，也察觉到自己的长处。在这之后的九年中，我和几十位不同个性，经历，喜好的程序员打过交道，但拳击是印象最为深刻的。
拳击游戏发售后，评价很一般，销量也不给力，我在后来也没有机会再开发拳击项目了，Wii的项目倒是又做了一个，但主要开发人员都是外包，再后来做的都是PC端的体育游戏，射击游戏。其实并没有好好总结过这个游戏设计的问题在哪里，甚至在游戏发售之后，我也几乎就没玩过它了。以下是我还有印象的一些教训：
1. 当我们在开发时，Wii手柄的MotionPlus模块还未公布，使得整个操作基于最基本的Wii手柄的三轴加速系统，无法做到精确的反应拳击的三个基本动作：直拳，摆拳和勾拳，经常有一些误判的数据，因而不得不加入按键组合来支持动作的判定（当时的做法是设计师团队去录动作，来让系统适应，但毕竟录入的数据有限。如果放到现在去考虑，可以让系统去学习玩家的输入，用机器学习的方式变得越来越适应每个个体玩家的操作。）
在这一点上，Wii Sports的拳击游戏，以及最近的《ARMS》就要讨巧的多，因为前者完全没有手臂，你实际上操作的是拳头，即便有一些和你本人真实输入不同的反馈，也不那么明显；后者则干脆将整个手臂做成了弹簧，当你的输入映射游戏，之后，带来的是变形和夸张的反馈。
结论就是，除非输入设备的精度很高，否则去做一个真实系的模拟输入，是很吃力不讨好的，因为越是真实，人对自身和游戏中人物的反馈映射的匹配要求就越高，一旦出现纰漏（无论是操作精度，还是动画反馈），就会极大的影响体验。
2. 小游戏，在开发过程中，我们设计制作的好些个拳击锻炼游戏，打沙袋，速度球，踩着Wii平衡板（Balance Board）打影拳，甚至还有站在Wii Fit上跳绳，走的都是真实路线。
现在看来，这些小游戏几乎没有特别好玩的，因为讲真，这些个人的训练式体验，别说在游戏中了，就是在现实里，也是枯燥。就其根源来说，这些游戏的设计底子里缺少有深度的挑战（无论是动作上，还是规则上），最后的结果就是不好玩。从开发角度来说，这些小游戏又分散了制作精力，有的甚至要专门为之制作工具来支持。
3. 从市场的角度考虑，为了支持当时公布不久的Wii的周边平衡板，在游戏中加入了对平衡板的支持。这后来也成为一个大坑，事实证明在核心操作不够好的情况下，再做加法，把平衡板加到游戏中，是很不明智的。
与此相应的另一个设计决策，也有跟风当时Wii Fit的倾向，就是在游戏中加入卡路里消耗表（通过统计游戏中各个模式下的操作输入，当然，是不可能精确的），这些内容的加入，就使得整个游戏的调性往休闲的方向偏移，但整个内容又是真实系……结果就是真实系的部分无法做到真实，休闲的部分也不够休闲和轻松。
4. UI风格改了好几轮，最后的结果是游戏中不同场景下的UI风格不统一，而且在真实系的游戏风格和夸张的UI之间又形成了另一层的不统一观感，看上去就很业余。与之接近的另一个问题，也是后来总结时强调的，就是比赛场景的强刺激反馈做的仍不够丰富，这和我们的设计，Wii的机能都有关系（在Wii稀烂的机能里，真实系中飙洒的汗水特效，观众，面部动画，结果都是缩水）。
最后，还有一个花絮，负责菜单界面和本地化的程序员窦杨杨，写得一手好钢笔字，我们商量后，决定让他来把团队里每个人的中文名字写下来，再由美术专门做了一个字体放进制作人名单。虽然有些意气用事，但也觉得自豪和归属。
现在想想，这也从侧面证明了《拳击》项目是2K China纯中国人团队，自主性最大的项目之一。
2007年，新来了一位助理制作人，李冬立，协助陈宇完成《上旋高手3》的Wii项目。陈牧在2007年底，项目结束前辞职了，邹军杰去接替了他的设计工作。2008年初，在NDS《拳击》项目开始后不久，负责和外包公司皿鎏对接的熊杰辞职了，临走时拍拍我的肩膀，让我好好干。刘晶兼任了设计师团队的负责人。
《上旋高手3》结束后，邹军杰也加入了“拳击”项目，而李冬立则接手熊杰，以制作人的身份做完了《拳击》的NDS外包项目，负责设计的则是Bryan Ma（也就是2K China出制作人和设计，把控产品的进度和设计方向，包括和2K总部的沟通，这两个工作在2009年《席德·梅尔的海盗！》项目外包给维塔士时，由我一肩挑了，这是后话）。
在《唐金拳击》项目后期，公司又加入了设计师，傅同学，他对棒球很在行，让小白十分惊讶，就让他去做了棒球项目。他也是通过我和钟文面试招进来的第一位设计师。我跟钟文两人一开始出的笔试题十分恶趣味，被刘晶删改了一通之后才变得正常一些。
2008年下半年，校招来了两位新同事，浙大毕业的刘进，和清华毕业的杨伟鹏。刘进长得高大秀气，他来的稍早，直接进入《拳击》项目，我记得他负责了卡路里消耗的设计，除了进入项目实干，还让钟文带着他训练了虚幻3引擎的使用，钟文给他布置的作业好像是重新搭建《战争机器》的关卡。因为那时候谁也不知道接下来会有什么活，但大体的方向是有感觉的，就是既需要纯关卡设计师，也需要能做系统的设计师。杨伟鹏则在次年进入了《上旋高手4》Wii项目。
除了这几位，还有2008年年初加入的莫同学，是作为助理制作人招进来的，但来了之后便进入拳击项目，担任设计师（所以，拳击项目最多的时候包括我在内就有四位Designer）。拳击项目结束后，他还跟我和Justin Ma头脑风暴了一段时间。
《拳击》项目是我在2K，也是作为游戏设计师生涯的第一次遭遇制度化的加班，这跟2008年上半年项目非常紧张有关系，当时大家的想法还是要跟360版本一起上线，至少不会太迟。小白那里压得很紧，也在全体会议上放出了只要在某某日之前上线，每个人奖励多少钱的承诺。
但软件开发的规律没那么容易改变，更何况，这是一个新的团队。而且规模也不算小。
在那年的4月底，我写了一篇博客：
长期正常的五天工作，两天休息的日子突然被打破。今天周六，依旧上班。上班本身并无太大问题，迷迷糊糊的起床，走到车站，站在地铁上看人们给怀抱幼儿者让路，上班打卡，下班忘了打卡，一切都跟平时没什么两样。因为只有项目内的部分人加班，所以大家倒也都能更加集中精力做事（在游戏开发的中期，往往协调和沟通所花费的时间比实际推进项目的时间更多，有时候根据里程碑不断修正人力资源分配的会议，也会常常召开，所以在周末这样的“无会日”，大家反而能不受“干扰”，纯粹干活）。 不过，下了班回家，吃过饭却觉得跟平日里的周六晚上有很大不同，平时周六就算到了晚上，因为懒散了一天，也会觉得周末才刚刚开始，今天却感觉明天还要上班似的。总是摆脱不了这种感觉，头脑里总是翻来覆去项目里的各种问题。放一天假何放两天假给人心理上的区别真的是大不同啊大不同。好在下周只上三天班，五一即便要加班，也应该不会超过一天吧。上一次在公司加班（OT而非晚上的Work Late），已经是1年多前的事情了，2007年春节，我已经买好了回家的汽车票，Producer突然通知我，让我春节加班三天，答应为我报销回家来回的飞机票……而那三天实际上也就去了两天，另外一天去了共青团森林公园玩。 如今的日子和过去相比，以前就像在戏台子后面扫地，打杂，给演员补妆，拾掇拾掇乐器，拎个水桶去刷台柱子，趁没人的时候吼上两嗓子，现在则是唱念做打，生旦净末丑，鼓瑟琴声，十八般武艺样样都练开了，就等最后大幕一拉，观众叫不叫一声好了。所以，最大的压力就在这里，最大的区别也就在这里，以前多是没有项目压力的培训，没有进入实际操作阶段的概念设计，双向配合，不超过两部门的分工合作，部门内协调，现在却要是完全的五个部门之间的多边协调，负责任的Producer和Designer更是成为Decision Maker和Tacker的核心人员。 从头创造，将一切事情由头脑到纸面，在落实到实行，并且反复反复推敲所有的细节，并且每一个细节都会牵扯到几乎所有的工序，各种逻辑关系和模块之间更是有交错影响，牵一发动全身。从10月底正式开始做这个项目以来，一晃之间，已经半年，有太多的经验需要沉淀。阿尔法在即，必须坚持到底，不管有多少困难在前，多少诱惑在前，人不能缺了那口气，而争这口气的最好方法就是大口呼吸。
除了周末加班，还有就是平时晚上的加班，具体什么原因，我也没法都记得那么清楚了，但有时候因为要出版本，就要等到版本出来，跟着制作人一起去检查版本，提出问题。因为那时候做一个版本的工序很长，最后一道环节是烧录Wii的光盘……公司有专门的柜子来将开发中光盘锁起来。
我也第一次感受到QA工作的压力和繁杂，当时的测试负责人张曦坤招进来胡刚和吴同学，他们二位坐镇拳击项目，常常要留得很晚。那时候QA还没分到别的楼层去，人数也不多，往往从中期开始就以Dev-QA的身份进驻到项目中。
《唐金拳击》是任天堂的Wii平台作品，任天堂作为主机厂商，有严格的提交环节，其中包括大量的真对硬件和系统的标准测试。这也成为项目后期技术团队花费大量时间要去处理的重头，另一个重头则是牵扯到欧洲测试团队的本地化（五国语言）测试工作。 到了2008年年底，刘晶整个公司层面的事情吃重，新来的制作人沈益谦（Lance）就作为“项目终结者”（Project Closer）的身份进入了拳击项目组。与小白，刘晶，陈宇（他在2008年中辞职了）一样，沈益谦也是育碧上海出身，他有丰富的项目管理经验，在拳击项目结束后，他也自然而然的继续带这个团队的班底，进行了下一个项目（《上旋高手4》Wii版）的研发。
经过残酷的任天堂submission流程洗礼后，11月份，我在博客里这么写道：
项目Submission了。可能还会需要第二次，不过，一切真的到了结束的时刻。 人生中的十三个月，呼啦一下就没了。与项目同在的工作状态，心理，行为模式，带着巨大的惯性，如何才能化解？ 谁来对这三十多个人在一年时间中所作的工作进行反思？无论是部门内的管理，部门之间的协调，项目进度的控制，以及多次影响内容的决策和反馈渠道。越是局内人，越有些明显的状况看不清，而在不知不觉间，跟着项目所养成的习惯，也会带入到今后的工作中去。人和项目，要有一定程度的结合，也要有一定限度的分离，否则一个项目的特点，就会转化成一个人的特点。而当我们定义，什么是项目的特点是，想到的无非是那些犹豫和决断，妥协和坚持等不同风格。 每个人都有成长，来自各方的建策都有帮助，产品包含了远不止制作团队的成果，但说到底，还是开发人员实际投入劳力和脑力的结晶。团队不在人多，而在于灵活，如果两三个人可以开发游戏，那我们就跑步回到八十年代初。但是，最低单元的团队规模人数确实不能超过五六个人，一多就乱，增加沟通成本，造成无数不必要的误解和修正误解带来的另外的误解。也就是说，即便是三十到四十个人的团队，也应该在初期就规划成一个个四五个人形成的核心团队。实际上我们的项目现在回过头来看，也天然的形成了这种功能模块为导向的子团队结构，不过还远不完善。 项目可以收工，人可以调离，但是管理方法中的精粹，团队之间的默契配合，是难得的财富。二十年后，不会有人还记得我们的产品，但是在这个制作过程中培养的精神和雄心，却有不可限量的未来。反过来说，如果做事的日子和做事的同伴，反倒消磨了斗志，损害了希望，一方面要从自己身上找原因，另一方面也是项目的失败。企业表面上由产品的行销来达到生存的目的，但是细想之下，组成企业的难道不是个体意义的人么？人不能为企业贡献澎湃的动力，企业就不会有长久的生命力，当人力竭，或人一走了之时，企业会凭着惯性和制度继续维持表面的架子，但是核心的推动力却难再。 还有更重要一点是，从项目中看人，看一个人的品质和优势弱势，看一个人的性格，看一个人的潜力，谁来总结？当一个人可以和项目达成最大的互动时，也就是他和整个团队其他成员产生最大互动的时刻。责任，创意，这些都是浅层的约束，深层次的效率源自一个人对自己在整幅图景中位置的明确。人产生方法，公司留住人。知人善任，怎么知？通过共事。因势利导，懂得势的前提是把握全局，风物长宜放眼量，但引导势的前提是在关键点布子，形成反应链。牵一发而动全身，匹夫不可夺志，首先一点就是要领会自己的位置，以及自己所作所为对其他各方面的资源的影响。
我现在想象不出来为什么那时候有这么多想法……下面还有一个，我要是小白的话，真的收到这封信，估计要嗷的一声昏古去了。
这是一封未写完，也未发出的信，只能当做是历史遗物了。
小白： 你好。周六加班的时候和你聊天后，回家的路上我想了很多。我想通过一封信，来跟你详细的说说我对咱们公司的总体想法。实际上这封信的前身，是我在国庆后拟了草稿的另外一封信，不过那是针对Boxing项目的一份回顾。回忆在Boxing项目中度过的13个月，我对这个项目的管理，以及参与到其中的各位同事，都有了较深刻的理解，也许将来我还会以此为主题来进行回顾。现在我想说的是一些针对整个公司，而非单独一个项目内部的问题。 以人为本 在我眼里，公司是人的集体，如果一个企业的领导者有长远的理想，他决不会将公司的任何一个员工看作是无生命的零件，或是一成不变缺乏潜力的某种东西。公司的发展，在我看来，往往有两种，第一种是由决策人员主导推动，各层级的士兵们好像四肢一样听从大脑的指挥，这种协作越是协调，公司的发展就越稳定；第二种公司则能最大限度的发挥每一位的创造力，激发并且鼓励他们的想象力，而不是压制他们的生命和激情。能够在这两者之间取得平衡的公司将会非常伟大，不过并不多见。 2KC是一个什么样的公司呢？它的历史很短暂，它由一批合作多年的人士构成主体班底，它由一位得到总部（从个人角度）充分信任的人来领导，而这个人要不断地向总部证明，他的团队具有内在的成长可能性。随着人员数量和制作能力的上升，2KC承接的工作越来越多，也越来越复杂。无论是今日的本地化项目，还是半原创半移植的项目，还是具有很大潜力和风险（我在下面会具体来谈）的Lab项目，都令2KC在整体上一直没有偏离三年前公司组建时确定的轨道。 问题在于，庸人才会限定自己行动的路线。人生最无奈的事情莫过于不能逃离自己画定的方圆之地。 我们谈谈理想，如果一家公司中，绝大部分人只是为了一口饭来工作，那从根本上来看，这不是一个公司，而更像是一个工厂。一群人之间产生凝聚力的根源在于他们拥有理想，暂且不伦他们的理想是否一致，但至少他们不是平庸之人。他们追求不凡的人生，而大写的人生，所求是在信仰的指引下，不断进取，超越自我。如果2KC的成员都能拨开眼前的迷雾，看到彼岸的山顶，他们多少也会有个寄托的所在。 我们这家公司，还没有大到公司本体的无意识化，好像《百年孤独》里的小村庄，一切都那么新，人人几乎都还认识。激发员工的理想，维护并且与员工一起实现他的人生梦想，是保证公司具有长久生命力的唯一办法。 ……
关于谁是小白：我在2K的八年（1）
老友徐辰（现任《读库》副主编，跟我在2K有三年的工作交集）的新书《教养之托付》，其中提到岩波书库的创始人，岩波茂雄曾引用康德的话说：Du kannst, denn du sollust. （你能做到，因为你应该做到。）
是为勉励。
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