“核心成员”是指熟悉开发流程、能够身兼数职、从技术角度和创作角度主导项目的资深研发者。
无论是在研的新项目，还是老项目，好像到处都在缺核心开发者。
我们经常能听到HR们抱怨招不到有能力做创作的人。一些项目只能以初创班子为核心来决策模式，但这又常与规范化的开发流程产生冲突。
和从前相比，现在的大型项目更渴求有能力的主导者，与之相对的是，越来越多研发者被放置在边缘地位，他们既没有机会成为主导者，也没有能力来担任这一角色。同时，一线开发者也觉得迷茫，认为上层只会提目标，却无法在解决实际问题上提供有效帮助。高度分工的开发环境中，又让项目本身难以培养能做好管理与全局研发的核心人员。
最后出现了一种矛盾的局面：市面上各个项目招人的门槛越来越高，能招到的人却越来越少。一方面，所有公司都渴望找到能成为团队核心的资深开发者；另一方面，有能力的人承受着巨大压力，新入门的开发者没有机会成为资深者。对更加强调创作、内容的游戏来说，这个矛盾更为明显。
“创作天然是独裁的，每个项目不是只要有一群人指出方向就行的，它更需要有一个强而有力的人，来狠狠地踢这个项目的屁股。”
为什么行业会越来越需要核心成员？
义轩是某个项目的主文案，但实际工作中，他不仅是主文案，还兼任了世界观设计、版本路线规划等核心技术工作。可以说，虽然名义上不是负责人，但他主导着整个项目的未来。这让他工作压力极大，又饱受团队期待。
某种意义上，义轩就是所谓的“核心成员”。他被老板招来的时候就被寄予厚望，老板希望他能为停滞的项目寻找新的方向，并给了他极大权力，但他很快发现困难重重。
“老板知道我是从某头部产品跳来的，说让我‘再做一个’，但当我真的去做了，他又觉得这样不行，那样也不行，他并非真的需要这样的内容。”当义轩尝试去寻求其他人的合作时，他又发现，真正能够拿主意和背责任的，好像又只剩自己。
最后，干了一段时间，他就成了项目背后的主导者，所有涉及技术层面的部分都在等他带着干。
“除了老板外，越上层的人其实越难理解一件事儿，就是一个项目的权力掌握在谁的手上，不是一个制度能保证和决定的事。最后就是会聚焦到能干事、能负责的人手上。其次，你要做一个好东西，一定需要有一个人指出一个具体的目标，而不仅是往老板说的大方向走。”
这种情况下，越是风险巨大的大型项目，团队越是会迷茫，也越是会渴望一个能指引方向的人。就像义轩说的那样，权力是流动的，自然会汇聚到核心成员的手上。
这也跟许多游戏公司的特性有关。《管理的本质》一书中提到，管理合法性的基础有两种，一种是企业的所有权，在老板手里；一种是企业的根本大法。大部分游戏公司都属于前者，老板的个人权威大于制度权威，在制度权威的理性无法构建的情况下，权力就会发生流动，尤其是以像游戏公司这样以知识劳动者为主的地方。
另外，越来越需要有能力和担当的人，也和市场环境的变化有关。浩辰是某在研产品的制作人，他的履历很好，有海外大厂的研发经验，此前在上海某大厂担任高级职位，他也感觉到项目环境的变化。
“以前是我们是战略上想得明白，如果发现某个赛道有很大的市场机遇，就一定会去干，公司做不了这个赛道，就招很多牛×的人去做，最后实际成本损耗可能有90%，但只要把这个产品做出来就有得赚。但现在，公司要求我们作为核心的开发者，要对自己做的品类有非常深的理解，要有实操的经验。因为我们没有那么多成本，招的大部分人只能帮你做一点简单的执行工作，在设计上和实践上完全不能依靠他们。也就是说，会更加需要懂整个流程的核心人物来主导。”浩辰说。
最后，从外部环境到内部的权责划分机制，都促进了权力的流动，让主导项目的权力汇聚在了少数核心成员的手上。
这就是为什么大厂的项目会更加需要核心成员，就像义轩说的那样：“……哪怕他不做具体生产，很多项目其实都需要有一个强而有力的人，来狠狠地踢这个项目的屁股。”
但另一方面，能成为“核心”的人本身又越来越稀少。在义轩看来，这种稀少来自于两个方面，一是核心成员门槛高，需要有能力，还要进行“权力的内斗”，“这个环境排斥这样的人存在”。二是“如今的新一代从业者缺少机会来了解整个研发流程，往上的路是封死的”。
“如果一个人能让所有人相信他，让所有人支持他，所有人愿意调资源来为他的版本、他的项目做东西，那他就是真正的国王——但我们这个环境其实不允许这样的人存在。”
核心成员为什么会这么少？有一个原因是门槛越来越高。
首先，让我们分析一下，成为“核心”需要什么样的素质。
要成为“核心”，首先当然得真的有想要做东西的冲劲，其次需要对整个研发流程足够了解，最后还需要能跳出设计层面的执念，客观沟通的情商——这是义轩的看法。“我们在部门内部的对接时，要提出任何各种各样的想法，你有创作上的独裁权力，那你有没有为对面的项目考虑过？比如说这东西做不完，会变成什么样。很多做事的人是没有这个意识的，做事的人的逻辑永远都是我不管别人做得怎么样，反正我要做完自己的。这时，你就需要很高的情商去告诉对方，我们其实有妥协方案，有回转余地，但我希望我们能做出最好的东西。同时有这样的能力的人很少”。
这个人必须对研发流程上下游都了如指掌——这是一种硬性要求。义轩回顾自己的履历时，也承认那“很难复制，几乎是刀尖上滚过来的”。他做过社区运营、数值策划和文案策划，对各个方向都有经验，所以能够协调各个板块，设计时也能为其他板块留下余地。正因如此，他能成为项目实际的技术管理者，因为“真实的权力是流动的，如果一个人能让所有人相信他，让所有人支持他，所有人愿意调资源来为他的版本、他的项目做东西，那他就是真正的国王”。
另外，从管理学理论中，我们还能知道，团队是组织，组织是人与人之间协同行为的关系体系，而这种协同不能靠命令，只能靠共同的价值观或决策的价值前提。另一方面，这也要求团队的核心应该在利益之上有更高的追求。这方面的呼声特别高，已经上升到了精神层面和道德层面，正所谓“管理学看上去很像一门道德学”。
这就对核心又提出了道德层面上的要求，也构成了“抗压”的一种门槛。具体来说，这是义轩所感受到的焦虑来源，“有种被一线开发者期待带来的压力”。
比如在一线开发者眼中，好的管理者被认为应该能分担压力，在某个在研项目当关卡策划的高辉，就觉得好的核心“要把上游发下来的任务拆分细化，把工作挨个布置下来，让所有人都在自己的能力范围内高效做事，或者说，他们能代表一定的质量标杆，可以应对我们需要交付的内容的最核心部位。只要有他们在，这个东西就不会差。我们可以稍微放松点。”
很多时候，一线从业者本身无法预知自己做的东西会不会被市场喜欢，所以格外需要一个人告诉他们“我们做的东西内容质量怎么样”，高辉也觉得“核心的压力和责任很大”。
除了“能力门槛”和“道德门槛”外，核心还要面对“争权”的情况。
浩辰把一个项目的管理者分成两类，一类是“以老板为模仿对象，并不从事一线研发的文官”，另一类是熟悉流程的真正做事的人，也就是核心成员。“在项目没有出现危机时，管理大概率是文官，但一旦出现问题，文官并不能提出真正的解决方法，只有在文官系统觉得‘没救了，快跑吧’的时候，我们这种人才有空间进来，把这个事给接了。”
换句话说，“核心成员”“主导者”这样人，天然是会被另外一群并不想做事的人代替的。所以，要成为核心成员，“你不仅得是个资深的一线从业者，还要有权力意识，因为你一定会被迫卷入‘权力争夺’中”。
这让核心成员显得更加稀少，尤其是随着过去的红利渐渐吃完，如今的市场环境很难容得下一些“安稳躺平的国企式游戏公司”存在，许多项目都面临危机。这也导致需要更多核心成员上位时，权力的内斗总会更加剧烈。
“真正被磨平的人，他们只会说‘你要我做什么都可以’。”
核心成员这么少，还有个原因：新一代从业者的或主动或被迫的边缘化，部分导致了人才断代，新人很难跨过那道能力和抗压心态的门槛。
广志是一家老牌厂商在研项目的策划，几个月前，他连续加班了几周，因为他负责的内容需要推翻重做。
他接到了组长给的需求，要他设计一个内容模块，为此，他平均每天要修订几千字的设定。但等他交出精心设计的内容后，却被告知这个模块的优先级没有那么高，而是比较中层的填充型内容，也没有那么多资源来支撑他的设计。
组长对广志说：“你这个东西设计得很好，但量太大了，现在没法做，给它改简单点吧，以后有类似的大规模需求时再让你来做。”
这让广志感到痛苦，他不仅需要砍掉自己设计的东西，改成一个更加粗糙的版本，还要花额外的时间来返工。一个重要的原因是，他接到的需求并不清晰。
当然，广志多少觉得自己也有点问题：“我为什么要顶格处理这个需求？也许我下次就做一个保守的版本，等被嘴几句再改也行。”他觉得，就是在这样的拉扯中，很多人被磨平了。
而边斌觉得，真正被磨平的人，是“什么都可以做”的人。边斌目前在一家头部的厂商当主文案。“‘我都可以’意味着你可以做《最终幻想14》，也可以做《魔兽世界》，但这意味着什么呢？意味着你哪个都做不成，而老板是很难理解这个事情的。”他说。
在这样的环境下，能不被磨平反而是不容易的事。“设计者，比如文案策划吧，在初期一般都是靠一些点子文学把自己撑起来的，对于项目没有系统性的认知。这种人一进来，如果委以重任的话，他可能会陷入一种系统性混乱，所以他一定是老老实实从底层开始做。但是，如果从底层开始做，他就不得不接受很多东西，比如‘这个项目很多事你说了不算’等一系列切实存在的问题，这些问题会把一个人完全消磨掉。”
边斌觉得，“如果说以前的人里‘忍一忍’是多数，现在的新一代从业者多数是‘不忍’”，“做不了想做的，就是当个班上”。这样的表层之下，一些更深层的东西正在蔓延：许多新入行的从业者面对行业较为封闭的情况，会主动边缘化自己。
管理学理论中有个观点可以佐证这一现状：在知识劳动者为主体的企业中，需要人本主义的生产方式，需要人本主义的创富谋利方式，以及战略导向的管理运作逻辑。但很多项目，虽然在一线采用较为扁平的结构，中上层却采用行政化的科层制结构，故而一线从业者无法获得足够的成就感和话语权。如今，对于一些强调内容的项目来说，里面需要的开发者都算是创作者，他们尤其需要价值感和话语权。
但不幸的是，这部分权力始终被少部分人握着，就像边斌说的：“有时候，我觉得项目里的人能力不行，不能怪他们，他们没有机会去锻炼自己的能力。我以前待过的最头部的项目，最核心的圈子只有十几个人，只占十分之一不到。就是说，哪怕是一个很大的团队，真正有创作权的人都是很小的部分，有多少个人能有这样的机会？”
准入门槛方面，边斌说，自己曾经跟海外从业者聊过。“比如欧洲的一些项目，它们的艺术风格是美术定的，但为什么在国内就必须要策划来定？原因只能是，只有策划招来的人才有机会多看点书，从教育上来说，我们的整体氛围太技术主导了，到最后有意愿主动做设计的人非常少，大部分人都是找个东西剪裁粘贴。”
浩辰也能举出类似的例子：“比如说，要保持项目工程有一个整洁的框架，是需要核心人员付出很多精力的，但很多人因为自己不好的工作习惯和不够深的理解，假如没有人约束，就会带来很多负面产物。举个例子，做灌木时，有些美术会把一棵特别高的树缩小，然后只露个头插在地上……”
在过去，这些问题都是由一个核心圈子里的人来解决的。那时，游戏项目团队还没有如今这么需要核心成员来“拯救”，没有这么庞大，也没有这么制度健全——那个时候，所谓的“核心成员”不是一个人，更多是一个个“核心圈子”。
“上面会更倾向于把一个人的权力拆成一群人，这一群人形成一个核心圈子，在二游公司中，它的名字叫社团。几乎所有早期的二游公司用的都是社团架构。”
那么，把一名核心拆成一个核心小圈子，可以吗？
过去，项目体量普遍较小时，靠的是核心圈子来解决项目的实际问题。在核心圈子受到公司现代化的冲击后，这一讲究实干的传统不仅影响效率，反而容易催生出“独裁者”。
广志的上一份工作在一家比较新兴的二游公司，最近跳到一家比较老牌的公司后，便深刻地感受到了社团文化的影响。
“我们公司带有一些社团化的特性在里面，和我之前待过的那种很职场化的公司是完全不一样的感受。他们真的像是在和一群喜欢的人去做喜欢的事情，每天都过得很积极，很开心，很活泼，每天都在群里面聊天。他们都是从古早的社团化运作时代过来的人，身上带有完全不一样的工作氛围……但是到了现在，公司按照规章制度运营之后，我这样新进来的人就很难再有他们的那种状态。”
广志认为自己的性格不适合和这种圈子内的人打交道，“我希望在工作遇到困难时，能马上找到负责人去解决这个问题，但社团架构会导致他们平时关系很好，或者说，每个人都负责稍微多一点的内容。作为一个圈子来说，他们很多事情都是一起去办的，就变成我找某个人反馈了一件事，他会说先和另一个人聊一聊，聊完之后可能再去找组长聊。比起走流程，他们更倾向于直接去点对点做沟通。”
最后，这种情况加剧了权斗和边缘化新人的情况。“最后，我找不到哪个环节出了问题，没有聊天记录。没有单子——这个东西做到谁那里了？谁在做这个东西？某个问题是怎么出现的？为什么会导致这样的问题？解决方案是什么？这些东西全都是零，它全部变成了人的经验，它的权责不明确，不仅不好交接给新人，将来真的出了什么问题还会扯皮……不同的组都觉得你干涉我，我干涉你，然后相互扯皮，然后为了争夺主动权，在老板面前拉扯。”
另一方面，本身处于社团圈子里的高辉觉得，圈子是有好处的。“我们普通研发一般有3类工作，一是固定排期的版本内容，二是上面临时要插入的内容，三是返工的内容，优先级是从高到低的。当你面对的是一群人，而不是一个人，你可以挨个去找人，只要你跟核心圈子的人关系好，他信任你的能力，你就可以很多表达自己的想法。比如某个美术跟我很好，我就会对他说，这边需不需要增加一些内容，那边要去新增做一些新的尝试。这些新的尝试都是在计划外的。”
义轩则觉得，社团本质上是一种压榨，随着公司制度化的健全，社团文化终究会被冲散，大型项目最后都会发展成高度分工。这个时候，一个核心的圈子更多是由不同部门的独裁者构成的，“‘大厂一万个山头’指的就是这个”。“近年泡沫散去后，从务实的产品研发角度来说，一个能成功的项目内部，核心圈子也需要一个能主导的核心成员来带。”义轩说。
甚至可以说，如今项目越来越希望一个核心成员来拯救，也是一直以来没有建立管理层次的后果，只能靠“独裁者”来稳定局面。
现在的项目越来越需要“核心”来拯救，但能干的人都去哪儿了？
对于这个问题，也许很难找到有效的解决方式。答案是只能等待，等更多开发者靠着自己的坚韧、才华在这个行业卷出来。
（文中人物皆为化名，相关配图由AI生成，与本文内容无关。）
